Статья:: 7 мифов о делегировании

С делегированием связано много мифов. Вот наиболее распространённые.

Миф 1. «Хочешь сделать хорошо – сделай это сам»

Одна из самых часто встречающихся ошибок. Да, чтобы обучить кого-то делать то, что делаете вы, требуется время, даже если сотрудник опытный. Если вам повезло, и у вас есть «на подхвате» человек, который понимает вас «с полуслова», этот вопрос не стоит. Но, пока вы вырастите такого человека, потребуется некоторое время и определенные усилия. Зато, если вы это сделаете, в будущем вы сможете перепоручать ему часть дел, и освобождать тем самым себя для чего-то более важного, на что вам сейчас не хватает времени и сил.

Эта ошибка тесно связана с перфекционизмом – тягой к недостижимому совершенству и уверенностью в том, что «никто не сделает так хорошо, как я». На самом деле не всегда требуется делать что-то с максимально возможным уровнем качества. Иногда бывает достаточно, если дело просто сделано вовремя, даже не идеально.

Миф 2. «Я пробовал, вы бы знали, что у меня получилось…»

Очень часто у руководителя есть история о том, как он что-то кому-то поручил, и вышло «боком». Очень часто это происходит из-за того, что руководитель недостаточно точно объяснил. За счет паттерна «чтения мысли» исполнитель додумал то, что не понял, и это сильно не совпало с той картинкой, которая была в голове у руководителя. Но, поскольку исполнитель не задал уточняющих вопросов, а руководитель не проконтролировал вовремя, ошибка вскрылась слишком поздно. Например, руководитель хотел разработать дизайн поздравительных открыток с Новым годом, а исполнитель не учел что-то, крайне важное для руководителя, и все открытки пришлось выбросить в мусор. Решение вопроса в том, чтобы заложить необходимые точки контроля и провести его тогда, когда еще можно исправить выявленные ошибки без существенных потерь.

Миф 3. «Я пробовал перепоручить задачу сотруднику, а в результате пришлось самому делать это, только время потерял зря»

Обратное делегирование – это когда задача от сотрудника возвращается к руководителю. Это происходит потому, что сотруднику это выгодно. Если руководитель проявит слабость и скажет: «Ну ничего…», то исполнитель на будущее понимает для себя: «Так можно!» и пользуется этим приемом.

Если вы решили переложить какую-то часть своей работы на сотрудника – сначала выясните, это – разовое задание, или регулярно повторяющееся. Если разовое и вы можете сделать его за несколько минут – лучший выбор так и поступить. Если же задание будет повторяться в будущем – то, наоборот, лучше потерять какое-то время, зато потом вы сможете просто передать подобные дела сотруднику, освободив свое время и силы для чего-то другого.

Миф 4. «Будет быстрее, если я это сделаю сам»

Если вы не привыкли делегировать, то поначалу вас может сильно раздражать, что вы теряете время на объяснения сотруднику, что надо сделать, и на контроль того, что у него получается. Мало того, если исполнитель не очень квалифицированный – возможно, у него вообще не получится с первого раза сделать то, что вы делаете «на автомате одной левой».

Но. Со временем, если сотрудник будет выполнять это дело более-менее регулярно, вам вообще не понадобится его контролировать и объяснять, что делать. Вы просто даете задание – и получаете результат. Поэтому смотрите дальше, в более широкую перспективу, а не на текущий момент.

Миф 5. Делегирование неизбежно приведет к потере контроля

Зацикленность на контроле – это очень опасная для руководителя ловушка. Мне довелось видеть случаи, когда вместо того, чтобы работать, начальник просто сидел и смотрел в видеокамеры, как трудятся его сотрудники. Эту задачу легко мог выполнить охранник или другой специалист. Или руководитель объяснял простое задание – заказать визитки – в более чем 20 сообщениях.

Контроль – это всего лишь одна из частей управленческого цикла. И не надо слишком залипать на этом шаге. Вы оставляете за собой контроль за тем, что реально важно – за финансовыми потоками, ключевыми клиентами и т.д. А то, что не особо важно, можно делегировать.

Если же вы хотите контролировать каждое действие вашего исполнителя, то это называется «микроменеджмент», и ведет только к потере времени (как вашего, так и вашего сотрудника), конфликтам и прочим проблемам. Договоритесь с исполнителем, какие точки контроля (предварительный, текущий, выборочный, итоговый, тотальный) вы наметили, и действуйте. Когда исполнитель станет более квалифицированным, контроль можно будет серьезно уменьшить.

Миф 6. «Я – сильный, я сам справлюсь»

Рабочие задачи не одинаковы по тому, какой результат они дают. На то, чтобы заварить чашку чая, требуется примерно одно и то же время. Мало того, мне известен реальный случай, когда небольшой руководитель решил самостоятельно заварить для важного гостя чай и… в итоге потерял возможную сделку. В качестве обратной связи потенциальный партнер сказал, что компания, по его мнению, несерьезная, если первое лицо самостоятельно занимается заваркой чая, вместо того, чтобы поручить это секретарю.

Для руководителя что-то кому-то перепоручить – это не признак слабости, а, наоборот, доказательство умелого управления коллективом и разделения задач.

Миф 7. Делегирование может привести к потере места

Иногда руководитель боится, что сотрудник может его «подсидеть». Т.е. научится тому, что ему говорит руководитель, станет умнее, и заменит самого руководителя в компании. Да, в реальной жизни такое иногда бывает (хотя и не часто). Однако, даже если это случится (а это маловероятно), то руководитель, вырастивший такого подчиненного, может либо пойти на повышение в той же самой компании, либо найти место не хуже (а, возможно, и лучше) в другой.

Наоборот, если из страха потерять свое положение руководитель будет заниматься тем, что ему не следует делать, то он не сможет выполнять те обязанности, которые не под силу остальным сотрудникам. Чаще всего времени и сил не хватает на стратегические вопросы – то, что «важно, но не срочно». И со временем нерешенные проблемы начинают накапливаться, таким образом, пророчество становится самосбывающимся – рано или поздно владелец или вышестоящий начальник заменит такого руководителя на более эффективного. Поэтому, если вам реально дорого ваше рабочее место, разделите ваши обязанности на ключевые (которые нельзя делегировать) и все остальные, которые, наоборот, надо делегировать как можно больше.